Ilona schob dicken Frust. Wir sassen bei Luigi, eine zweite Flasche Wein stand schon eine Weile auf dem Tisch, Ilona suchte ein geduldiges Ohr. Seit Jahren dominierten Technologiefragen ihren Alltag: immer komplexere Datenbank-Strukturen, Mining, Profiling .... ,von wegen Strategie-Entwicklung! Für sie als Direkt-Marketer stünde mehr und mehr ihre eigene IT-Fortbildung im Vordergrund.
Es scheint, als hielten die Technologen unser gesamtes Leben und Wirtschaften im Griff: Ob Google, Yahoo, eBay oder Microsoft, überall sitzen IT-Absolventen aus den amerikansichen Spitzenunis im „Driverseat“, und wo man auch hinschaut, ist eine wachsende Schar von IT-getriebenen Innovatoren dabei, die Welt um uns herum auf breiter Front neu zu definieren.
Unser traditionelles Lehrbuchverständnis von Strategie steht Kopf! Von ABC- und SWOT-Analysen, von 7-S-Modellen, Scoring-Verfahren und Szenariorechnungen lesen wir allenfalls noch in der Harvard Business Review – in der Praxis sind die KollegInnen Wirtschaftswissenschaftler allenfalls noch das staunende Publikum auf den Kongress-Keynotes der Technologen. Die „Strategie“ als solche nicht wirklich gelernt haben – als Unternehmer jedoch immer öfter das Heft in der Hand halten.
Einher geht eine fortschreitende „Macht“-verschiebung, letztlich ein Paradigmenwechsel in der Unternehmensentwicklung. Technik, das galt früher als Mittel zum Zweck, als Werkzeug, um die von einem Management definierten strategischen Ziele möglichst effizient umzu¬setzen. Heute dagegen, so scheint es immer öfter, bestimmt das Machbare den Kurs. In Gedanken vielleicht haben wir uns an eine „exponentiale Technikentwicklung“ gewöhnt, in der Praxis jedoch werden wir Tag für Tag von den Ableitungen dieser Theorie überrollt. Die Welt mutiert drei- viermal im Jahr - über Nacht. Für ein traditionell verstandenes Management sind dies schlechte Nachrichten: Aus den ehemaligen Treibern werden Getriebene.
Die „Macht“ der neuen technologischen Treiber (und damit auch der Technologen) rührt aus den Folgen ihrer Effizienz – nicht immer, aber immer öfter gerät Quantität zur Qualität, verändert die technologische Entwicklung auch die Geschäftsmodelle und rüttelt die Welt, wie wir sie kennen, kräftig durch. Es ist nur natürlich, dass im Verlauf sogar die Axiome unseres Weltverständnisses berührt werden: dass z.B. wirtschaftliches Handeln von menschlichen Akteuren ausgeht. Menschen aber agieren in ihrer Kommunikation, ihren (Kauf-)Entscheidungen zwischen logischem Denken und impulsivem Handeln, zwischen rationalen Überlegungen und irrationalen Wünschen und Träumen. Diese beiden Pole, so unser Grundverständnis wir, gehören zu den ursächlichen Treibern des Weltgeschehens. Ist dieses Verständnis noch auf der Höhe der Zeit?
Dank der exponentiellen Zuwächse in der „Rechenpower“ von maschinellen, „nichtlebenden“ Organismen können wir den logischen Teil unserer Entscheidungsfindung heute effizienter gestalten bzw. an Maschinen auslagern. Was im Kleinen begann („multipliziere 373 mit 19“), erobert unter der verführerischen Herrschaft eines „exponentiell steigenden Ertragswachstums“ (Ray Kurzweil) immer neue Kompetenzbereiche („errechne mir das günstigste Angebot für einen Kühlschrank mit folgenden 23 technischen Daten unter Berücksichtigung meines Einkaufsverhaltens und meiner Finanzierungsmöglichkeiten“). Wo aber endet diese Entwicklung? Über eher kurz als lang werden wir einen Großteil und bald darauf sämtliche „logischen“ Komponenten für unsere Spielzüge „outsourcen“.
Outsourcing von Hirnleistung
Der strategische Einfluss der „Technologisierung“ zeigt sich (bis dato) vor allem in den Informationsmärkten, die anders als unsere physische Welt inzwischen vollständig digitalisiert und vernetzt sind und einen wachsenden Anteil unserer gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wertschöpfung ausmachen. Anders als menschliche Hirnleistung sind maschinelle Algorithmen nachezu uneingeschränkt skalierbar. Und schliesslich ist es diese Skalierbarkeit, die traditionelle Geschäftsmodelle und Management-Analysen ad absurdum führt.
Ein kraftvolles Beispiel für die Auswirkungen dieser Skalierbarkeit liefert Google. Auf tausenden, millionen von Partnerseiten platziert das Werbenetzwerk Google AdSense automatisch kontextspezifische Werbebotschaften, die aufgrund ihrer punktgenauen „Micro-Targetierung“ inzwischen eine höhere Aufmerksamkeit bei den Nutzern generieren als menschlich platzierte Kampagnen. Überdies ermöglicht das Programm auch Nischen-Anbietern und Nischen-Publishern eine effiziente Werbeplatzierung, und bedroht die wirtschaftlichen Grundlagen der traditionellen Werbeindustrie.
Die expansive Wucht skalierbarer Algorithmen zeigt auch die US-amerikanische „Personen-Suchmaschine“ Zoominfo. Der Spider von Zoominfo indexiert zunächst, wie der einer gewöhnlichen Suchmaschine, Webseiten, Dokumente und andere Textinformationen als unstrukturierten Volltext. Im zweiten Schritt aber werden aus diesem Volltext mit Hilfe von Algorithmen strukturierte „Personeninformationen“ herausgefiltert und gespeichert – und letzteres selbst dann noch, wenn sie bereits aus der jeweiligen Quelle gelöscht wurden. Mit der Zeit erstellt Zoominfo so intime Personenprofile bis hin zu kompletten Biografien einschließlich Ausbildung, berufliche Stationen und soziale Verflechtungen.
Von Fall zu Fall könnten diese Informationen auch manuell zusammengestellt werden: ein paar Stichwort-Suchen in Google, eine kontinuierlich gepflegte Personen-Akte mit regelmäßigem Update, fertig ist das Personenprofil. Die Zahl der erfassbaren Informationen ist dabei jedoch durch unsere Such-, Finde- und Denk-Kapazität beschränkt.
Eine Maschine kennt diese Grenzen nicht: Am 16. Januar 2006 hatte Zoominfo 25.574.421 Personenprofile und 2.383.552 Firmenprofile in seiner Datenbank! Und die Datenbank wächst unaufhaltsam. Inzwischen nutzen nach Angaben des Unternehmens mehr als 20% der Fortune 500 Firmen die Premium-Version von Zoominfo. Kein Wunder, denn welcher Headhunter könnte mit nur einem Mausklick beispielsweise eine Liste aller weltweiten IBM-Mitarbeiter mit Biographien zusammenstellen?
Es gibt kaum Indizien, dass Google, eBay und Zoominfo aus einer „strategischen Analyse“ unserer alten Welt geboren wurden. Im Gegenteil: „Der“ kreative Technologe oder Entwickler denkt ja nicht strategisch. Der erfindet einfach, was „möglich“ ist, und stellt sich erst hinterher die Frage, wie sich das a) zu Geld machen lässt und wie b) die „alte Welt“ das dann überlebt. Uns anderen, der Mehrheit des Planeten, zerbröselt derweil eine Gewissheit nach der anderen.
Monitoring Technology
Mit unseren traditionellen Management-Tools kommen wir kommen wir kaum noch hinterher, alle Parameter unseres (wirtschaftlichen) Handelns stehen in Frage. Immer öfter und immer radikaler müssen wir die „Outsourcing- und Optimierungs-Potentiale“ der bestehenden Welt untersuchen. Und dabei geht es nicht allein um unsere eigenen Geschäfte, sondern immer auch gleich die Möglichkeiten unserer Kunden, Wettbewerber und Märkte.
Dass diese (natürlich: strategische!) Analyse den handelsüblichen „IT-Berater“, wir er uns von Accenture & Co. ins Haus geschickt wird, überfordert, scheint ebenso offensichtlich wie die Tatsache, dass der gemeine Managementberater die – lediglich umgekehrt proportional – gleichen Blindfstellen aufweist. Beide sind gleichermassen darauf trainiert worden, sich gegenseitig weitgehend zu ignorieren, in der Sache wie im Projekt.
Die stete Auseinandersetzung mit aufkommenden technologischen Entwicklungen hat sich damit zur Kernaufgabe des strategischen Managements selbst entfaltet, wenigstens jenes Managements, das marktbewegende und marktverändernde Innovationen anstoßen will. In der Folge wird es darauf ankommen, das strategische Know why und das technologische Know how aufeinanderzu zu entwickeln. Vertraut man den Management-Besetzungen der innovativen Technologie-Unternehmen, kann auf die Curricula der Wirtschaftsfakultäten dabei wohl verzichtet werden: Zoominfo-Gründer Jonathan Stern hat beispielsweise einen israelischen Abschluss in Computer Science, vier von sechs Mitgliedern des Top-Managements haben eine technische Ausbildung. Wahrscheinlich erleichtert das auch die Kommunikation mit ihren Kollegen von Google & Co.
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